Czym jest Agile?

Agile, czyli zwinność, to filozofia pracy oparta na małych, interdyscyplinarnych i samoorganizujących się zespołach, częstej adaptacji oraz dostarczaniu wartościowych, prostych, innowacyjnych rozwiązań, spełniających potrzeby ich odbiorców (klientów, interesariuszy). Agile to narzędzia i praktyki oraz pewien mindset, podejście, sposób myślenia, który za nimi stoi.

Początki Agile w HR.

Agile wywodzi się z branży IT, jednak jest na tyle uniwersalny, że znajduje zastosowanie w każdej dziedzinie, która charakteryzuje się złożonością, zmiennością, niejednoznacznością i niepewnością. Agile jest dziś wykorzystywane w dużych instytucjach finansowych, małych start-upach, firmach lotniczych, mediach, policji, edukacji, sprzedaży i marketingu czy też w HR. Obecnie HR w wielu organizacjach przechodzi transformację. W cenie są otwartość na potrzeby ludzi w organizacji, ciągła współpraca z biznesem, podążanie za szybko zmieniającymi się warunkami w biznesie i na rynku pracy. W takich warunkach działanie HR ramię w ramię z biznesem pozwala diagnozować potrzeby u źródła. Dzięki temu budujemy lepszą kulturę pracy, zatrudniamy ludzi dopasowanych do potrzeb zespołów, efektywniej rozwijamy i angażujemy pracowników, budujemy autentyczny wizerunek zwinnej organizacji. Trudno osiągnąć zwinność biznesową bez zwinnego HR.

Od czego zacząć budowanie zwinnej organizacji?

Niewątpliwie od zadania sobie pytania, po co chcemy wdrożyć Agile? Czy to pójście za modą w HR, czy faktycznie widzimy w tym wartość dla naszego zespołu.

Jeśli jesteś zdecydowany na wprowadzenie zmian, to najlepiej trzymać się 6 elementarnych, dobrych praktyk Agile:

1. Dostarczaj z klientem. Współtworzenie wartości z klientem wymaga podejmowania decyzji w oparciu o informacje zwrotne oraz odkrywanie jego potrzeb.
2. Zmniejszaj nieznane. Złożoność, niepewność i niejednoznaczność środowiska wymaga od nas empiryzmu. Częste planowanie, odpowiednio dobrane miary i przejrzystość celów, pozwalają na szybką i świadomą adaptację. Dzięki temu jeszcze mocniej się skupiamy na dostarczaniu wartości dla klientów.
3. Zaangażuj zespoły. Praca nad nowymi rozwiązaniami, kreatywność i innowacja, wymagają od zespołów wysokiego poziomu zaangażowania i motywacji.
4. Ucz się poprzez działanie. Organizacje to złożone systemy adaptacyjne. Ludzie poprzez eksperymenty, próby, a nawet porażki podnoszą swoją wiedzę oraz zdobywają doświadczenie. Kluczem do rozwoju jest inspekcja i adaptacja w codziennej pracy.
5. Rozwijaj leadership. Zwinne zespoły i organizacje potrzebują przywództwa, które wspiera motywację, rozwój kompetencji oraz ciągłe szukanie usprawnień.
6. Podnoś efektywność. Procesowy charakter wielu obszarów HR wymaga od nas skupienia się na niezakłóconym przepływie pracy, wizualizacji i optymalizacji.

Jak możesz wdrożyć te praktyki w swojej firmie?

Przede wszystkim pamiętaj, że praca zwinna to praca efektywna, a nie efektowna, dlatego zainteresuj się tematem produktywności w HR. Agile HR to odkrywanie potrzeb organizacji i ich zaspokajanie poprzez dostarczanie wartościowych produktów. W tym celu obierz kierunek przejścia z projektowego sposobu pracy na produktowy. Odpowiedz sobie na pytanie, co jest produktem lub produktami HR? Jakie HR-owe produkty rozwijasz w swojej organizacji? Sukces wprowadzania zwinności niejednokrotnie zależy od dobrej definicji produktów. Zidentyfikuj nad jakimi produktami warto pracować.

Przykładowe produkty HR:

• Pozyskiwanie talentów (rekrutacja, Employer Branding i komunikacja, Onboarding i Offboarding).
• Rozwój pracowników i wsparcie liderów (szkolenia, menedżerowie i liderzy, sukcesja, ścieżki rozwoju, nowy lider, kultura organizacji).
• Compensation and benefits.

Określ co jest wynikiem, a co rezultatem w twojej działalności.

Czym różnią się wyniki od rezultatów? Wyniki to dosłowny efekt naszej pracy. Są widoczne materialne, łatwo mierzalne i możliwe do zaprezentowania. To na przykład liczba przeszkolonych ludzi, liczba przeprowadzonych procesów rekrutacyjnych, liczba postów w social mediach. Natomiast rezultaty to efekt, który osiągasz dzięki wynikom twojej pracy. Opisują to, co firma, dział, zespół chce lub musi osiągnąć. Charakterystyczne miary rezultatów skupiają się na zachowaniach użytkownika/klienta oraz jego satysfakcji. Rezultaty są trudniej mierzalne, miarą jest na przykład wzrost kompetencji, wzrost zaangażowania, konwersja CV. Szkolenia, warsztaty, sesje czy przeczytane książki są tylko wynikiem. Rezultaty, natomiast to na przykład zdobyta wiedza i umiejętności, wzrost autonomii zespołów w wykonywaniu zadań, czy wyższy poziom jakości wykonywanej pracy.

Zastosowanie podejścia opartego na rezultatach wymaga bardzo ścisłej współpracy i analizy tego, co biznes od naszej pracy w obszarze HR oczekuje. Bez takiej zmiany myślenia określenie dobrych rezultatów jest bardzo trudne lub wręcz niemożliwe.

Zmień podejście do planowania.

Agile w kwestii planowania wymaga dużo więcej uwagi i wysiłku, ponieważ działania związane z planowaniem odbywają się znacznie częściej, są powtarzalne i realizowane na różnych poziomach szczegółowości.

Zrozumienie różnicy między tradycyjnym procesem planistycznym, a tym stosowanym w organizacji zwinnej, obrazuje podział na dwa podejścia:

• Podejście predykcyjne – zakłada, że efektywność naszych planów jest pochodną czasu poświęconego na ich przygotowanie.
• Podejście empiryczne – zakłada, że efektywność naszych planów wynika z możliwości dostosowywania ich założeń do zmieniającej się rzeczywistości i oczekiwań klientów.

Zmiana modelu predykcyjnego na model empiryczny w praktyce oznacza zmianę sposobu mierzenia efektywności naszych działań. Przestajemy się opierać na liczbie „tasków”, które pokazują procentowy poziom realizacji naszych inicjatyw, a zaczynamy mierzyć wartość, którą dostarczyliśmy naszym klientom.

Zdolność radzenia sobie z niepewnością jest jednym z wyzwań efektywnej, zwinnej pracy. Warto mieć na uwadze fakt, że nie dzieje się to samoczynnie, zdobywanie coraz większej pewności i szczegółowości powiązane jest z regularnym przeglądem naszej pracy. Jest to możliwe wyłącznie, gdy blisko współpracujemy z klientem, prezentujemy mu efekty naszej pracy, uzyskujemy feedback i na jego podstawie dowiadujemy się, jakie elementy naszych prac są zbędne, a jakich nadal brakuje.

Dobrym przykładem zmiany podejścia do planowania może być przejście z planowania rocznego na kwartalne w zakresie szkoleń w organizacji.

Tradycyjne podejście do planowania szkoleń opiera się zwykle na dość sztywnym kalendarzu w perspektywie całego roku. Również budżet planowany jest raz do roku. Podczas gdy zespół planujący kalendarz szkoleń jest przekonany, że zna potrzeby swoich użytkowników, to feedback od uczestników szkoleń zawiera powtarzające się komentarze w stylu: „Szkolenie dotyczyło wiedzy, którą już posiadam”. „Nikt mnie nie spytał, czy ta wiedza pomoże mi w lepszym realizowaniu zadań służbowych”. Szkolenie było fajne, ale całkowicie nieprzystające do moich potrzeb”.

Można z tego wyciągnąć następujące wnioski:

• planowanie konkretnych szkoleń raz do roku obarczone jest ryzykiem niedostosowania ich do dynamicznie zmieniających się potrzeb biznesowych;
• brak regularnego wyciągania wniosków z analizy feedbacku od uczestników ogranicza szukanie lepszych dostawców na rynku;
• brak ewaluacji programów z trenerami po kolejnych przeszkolonych grupach sprawia, że program zamiast dopasowywać się do uczestników, stoi w miejscu.

Jak można to zmienić?

• od nowego roku działania rozwojowe będą planowane w kadencjach kwartalnych poprzedzonych pogłębionym badaniem potrzeb;
• każdy kwartał będzie okazją do uzyskania feedbacku, który pozwoli udoskonalić następną kadencję;
• zmiana podejścia do budżetów i kontraktów szkoleniowych, które będą przygotowywane również w kadencjach kwartalnych.

Zaangażuj zespoły.

Podstawą funkcjonowania zwinnych organizacji są zespoły. To właśnie połączeni wspólnym celem ludzie dostarczają rozwiązania dla klientów, dbają o odpowiednią jakość, dobierają najlepsze rozwiązania, spełniają mniejsze lub większe marzenia biznesowe. Jednak brak odpowiedniej komunikacji i współpracy między zespołami powoduje, że każdy z nich zaczyna grać do własnej bramki. Rekruterzy nie widzą korzyści z employer brandingu, EB nie do końca wie, które działania przynoszą największą wartość w rekrutacji, a HR przygotowuje właśnie własną strategię działania. Czas na skupienie wszystkich grup na wspólnych celach (rozwijaniu wspólnego produktu, budowaniu spójnego wizerunek pracodawcy) oraz na budowaniu kompetencji zespołowych.

Dąż do tego, żeby zespoły były stabilne, interdyscyplinarne, samozarządzalne i niewielkie.

Stabilność. Warto pozwolić ludziom pracować ze sobą dłuższy czas. Wtedy wypracowanie kontraktu zespołowego, rozwijanie indywidualnych kompetencji na podstawie potrzeb i celów zespołu, formułowanie wspólnych celów długoterminowych, wypracowywanie standardów jakościowych, podnoszenie efektywności, poznanie swoich motywatorów, w końcu budowanie tożsamości, reguł i kultury pracy zaczyna mieć sens. W związku z tym odchodź od częstego przenoszenia ludzi między projektami. Mając stabilne zespoły zamiast przypisywać ludzi do projektów, przypisuj projekty do ludzi (zespołów).

Samozarządzalność. Samozarządzalne zespoły to takie, które nie mają zewnętrznego zarządu. To znaczy, że same powinny móc decydować, przede wszystkim o tym, w jaki sposób zaplanują pracę lub jakie rozwiązania wybiorą, żeby osiągnąć postawione przed nimi cele.

Niewielki rozmiar. W praktyce, żeby móc szybko podejmować decyzje, synchronizować efekty pracy na bieżąco, a także wspólnie planować, ludzie w sposób naturalny dobierają się w mniejsze grupy. Mniejsze zespoły (5-10 osób) są efektywniejsze oraz bardziej innowacyjne, co potwierdzają badania.

Interdyscyplinarność. Pomimo tego, że zespół powinien być niewielki, musi mieć umiejętności, wiedzę i doświadczenie, pozwalające na realizację obranych celów. Warto pamiętać. że wśród osób, które zaczynają ze sobą blisko pracować, kompetencje zaczynają się przenikać. Wychodząc ze swoich silosów kompetencyjnych, stopniowo zaczynamy nabywać nowych, niezbędnych w zespole umiejętności.

Ucz się poprzez działanie.

W organizacjach uczących się rozwój staje się elementem kultury, pomagając firmie wznieść się na wyższy poziom i dostosowywać do wymagań zmiennego otoczenia. Organizacje zwinne to właśnie te, które ciągle się uczą, czyli ciągle rozszerzają swoje możliwości kreowania własnej przyszłości.

Taka organizacja jest:

• innowacyjna i nie bojąca się ryzyka,
• otwarta na feedback i ucząca się na błędach,
• oparta na niewielkich zespołach i pracy w krótkich okresach,
• interdyscyplinarna,
• oparta zarówno na formalnych szkoleniach, jak i nieformalnym przyswajaniu wiedzy.

Istotną rolę w budowaniu organizacji uczącej się odgrywa tzw. Psychological Safety sprawiająca, że dany zespół wyróżnia się na tle innych i jest bardziej efektywny. Okazuje się bowiem, że to nie skład zespołu ma kluczowe znaczenie, a sposób interakcji jego członków, zakres ich pracy, wzajemne zaufanie i bezpieczeństwo. Psychological Safety (psychologiczne bezpieczeństwo) możemy zdefiniować jako możliwość wypełniania obowiązków i wyrażania siebie bez obaw o ewentualne konsekwencje dla wizerunku roli pełnionej w zespole czy rozwoju zawodowego. Środowisko pracy, które charakteryzuje Psychological Safety wyróżnia to, że:

• pracownicy nie boją się podejmować ryzyka,
• pomyłki i zagrożenia są szybko sygnalizowane,
• jest miejsce na kreatywność,
• ludzie są naprawdę przywiązani do swojego zespołu i pracodawcy.

Co możesz zrobić, aby zwiększyć Psychological Safety w swojej organizacji?

• podejmujcie wspólne decyzje
• stwórz atmosferę feedbacku
• zapewnij zespołowi możliwość spędzenia razem czasu
• daj ludziom odpowiedzialność
• słuchaj
• nie szukaj winnych, szukaj rozwiązań
• daj się poznać i zadbaj, by poznali się inni
• pokaż brak tolerancji dla negatywnych zachowań
• wyciągaj wnioski i usprawniaj.

Czego nie robić?

We wdrażaniu Agile w organizacji równie ważne jak to, co należy robić jest to, czego robić nie należy. Z pewnością nie warto wdrażać Agile bez pracy nad Mindsetem. Wydaje się, że wiele organizacji stosuje „zwinne” praktyki i narzędzia. Jeśli jednak przyjrzymy się im bliżej, okazuje się, że wcale takie nie są. Pracownicy często odwzorowują praktyki, narzędzia i rytuały zaobserwowane w innych „zwinnych” organizacjach, licząc na osiągnięcie podobnych korzyści u siebie. Jednak, jeżeli nie widzą głębszego sensu w tych czynnościach, wspólnego, wyższego celu, dla którego w nich uczestniczą, takie działania będą nieefektywne.

Jakie korzyści daje Agile Mindset?

Niewątpliwą zaletą Agile jest to, że można szybko reagować na zmianę, kiedy jeszcze konsekwencje nie są dla organizacji zbyt kosztowne. Dzięki „zwinności” w krótkich odstępach czasu jesteśmy w stanie stwierdzić, czy dane rozwiązanie przynosi zamierzone dla nas efekty, czy potrzebujemy je zmienić lub zmodyfikować.

Inną, niemniej istotną, zaletą jest przejrzystość. Osoby zaangażowane w proces wiedzą, jaka jest ich rola i są osadzone w czasie. Przestają pracować na „ad hocach”, które powodują chaos organizacyjny i dużą ilość stresu w zespole.

Podsumowanie najważniejszych wartości Agile:

^{Źródło: Żółkiewicz O., Olszewski M., Czarnecki M., Bądź Agile. Zwinnie o HR i Employer Brandingu, 2022}